О «плохих» консультантах и «хороших» руководителях, или Как проводить изменения в компании Автор: Зюзько Владимир Владимирович, Коуч, бизнес-консультант, бизнес-тренер Сайт: http://www.taler-spb.ru После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по управлению изменениями в организации, реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании. Часто звучат подобные рекомендации: - После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам, - Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами, - Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику. Цели статьи: - Сделать картинку взаимоотношений «Консультант ЂЂЂ Компания» более ясной, прозрачной, - Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов, - Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании. Организационные изменения Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений: - Разработка изменений организационной системы. - Внедрение (проведение) изменений организационной системы. - Поддержание работоспособности измененной организационной системы. Важно понимать, что: - На всех трех этапах решаются разные задачи. - На всех трех этапах выполняются разные виды работы. - Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди). - На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли. Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов: - Разработка ЂЂЂ образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и т.п. - Внедрение ЂЂЂ ослабление сопротивления сотрудников фирмы изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения. - Поддержание работоспособности измененной системы ЂЂЂ мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов. Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал. Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз. ПРИМЕР. Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда ЂЂЂ хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне. И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию. У исполнительного директора и директора по развитию разные: 1.Задачи. 2.Работа. 3.Навыки. 4.Роли. На первый взгляд, кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений: 1.Разработка ЂЂЂ консультант. 2.Внедрение ЂЂЂ консультант, руководитель и персонал. 3.Поддержание ЂЂЂ руководитель и персонал. Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом. Причина кроется в старой русской пословице: «Своя рубашка ближе к телу». Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетностиЂЂЂ). Отсюда следует простой вывод: Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации. Тут возникает противоречие ЂЂЂ сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли. Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия. Анализ поля сил Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» Курта Левина, который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят. Рис. 1. Анализ поля сил (Курт Левин). Силы, способствующие изменению: Желание руководителя проводить изменения в компании, Назрела рыночная ситуация, Прогресс технологии, И др. Силы, препятствующие изменению: Узкособственнические интересы сотрудников, Н
Комментариев нет:
Отправить комментарий